Калиничев Сергей – Адекватность - Как видеть суть происходящего, принимать хорошие решения и создавать результат без стресса

Сергей Калиничев – Адекватность. Как видеть суть происходящего, принимать хорошие решения и создавать результат без стресса

Мы с вами давно не возвращались к истории Артёма, который пришёл работать в компанию Михаила. Как у него там дела? В целом – хорошо. Главное, чему он научился за это время, – наблюдать за собой и не вызывать в себе стресс без необходимости. Ему стало намного легче договариваться с партнёрами, и его результативность возросла. Михаил был доволен его развитием. Но вот мотивация и результативность команды, которой Артём управлял, оставляла желать лучшего. Как так получилось? Чтобы контролировать процесс, он замкнул на себе принятие многих решений. А объём работы так вырос, что Артём буквально стал «узким бутылочным горлышком» – люди ждали, когда он сможет уделить внимание их вопросу, и не действовали.

Один менеджер мог спросить у другого: «Когда расчёт по проекту будет готов?», а тот отвечал: «На прошлой неделе сделали и отправили шефу. Как только он согласует, сразу тебе передам». Но Артём был перегружен, и ждать приходилось всё дольше и дольше. Наш герой чувствовал, что ситуация ухудшается, и решил посоветоваться с Михаилом. Они обсудили тему доверия, и Артём подумал: «Так и есть! Я ведь привык мыслить в стиле "Хочешь, чтобы работа была сделана хорошо, – делай сам". А это недоверие. Так далеко не уедешь. Надо учиться доверять!» После разговора с Михаилом Артём вернулся к команде и определил, кто какие решения будет принимать сам. Эффект был незамедлительным. На следующий же день он почувствовал облегчение, а дело начало двигаться быстрее. Но уже через неделю начались проблемы из-за того, что некоторые сотрудники принимали не очень хорошие решения. Кто-то давал клиенту скидку, которая делала проект нерентабельным.

Кто-то требовал от поставщика такое количество документов, что подписание контракта затягивалось и деньги не появлялись на счёте. Артём сидел и растерянно думал: «Как так? Не доверяешь – плохо. Доверяешь – тоже плохо. Либо рулишь сам и дело идёт медленно, либо передаёшь решения людям и начинаются косяки». С этим он и пришёл к Михаилу. Тот выслушал и сказал: – Давай разберёмся. Сначала ты сотрудникам не доверял. Значит, ты был негативно предвзят – искал подтверждения своим опасениям. А кто ищет, тот найдёт: вот ты заметил в сотруднике сомнение и подумал, что он не справится; вот увидел, что он чего-то не понимает, а в мыслях промелькнуло: «Я так и знал!» Эта предвзятость мешает тебе понять, кто на что реально способен. Кто-то может сделать работу сам, но ты об этом не знаешь. Ожидая худшего, ты в стрессе и тянешь всё на себе. А сотрудники обижаются и ведут себя как дети… – Всё так…

– Затем ты решил доверять. Сотрудник говорит, что справится, а ты думаешь: «Ну отлично! Одной заботой меньше!» – и ждёшь результата. Это позитивная предвзятость – ты ищешь подтверждения своей надежде, что всё будет хорошо. И, конечно, находишь. Это помогает вам с сотрудником быть в приподнятом настроении и в хороших отношениях. Но потом, когда случается провал, ты разочаровываешься в человеке. – Да. И в итоге настроение всё равно у обоих падает. – Конечно. Ведь само доверие или недоверие не приближает тебя к реальности. В обоих случаях ты фантазируешь – справится человек или нет. Не доверяя, ты веришь в худшее, доверяя – в лучшее. Но ты веришь, не вникая в то, как дела обстоят на самом деле. Исходить из доверия – это всего лишь решить, что человек хочет, как лучше. Чтобы не настраиваться враждебно. Это хороший первый шаг в понимании реальности, но не единственный. Он помогает ясно мыслить и диагностировать ситуацию без стресса. Но доверие не может заменить саму диагностику.

– Да, теперь понимаю, о чём ты. Что посоветуешь? Дальше Михаил рассказал Артёму о двух шагах, которые помогают быть ближе к реальности. У нас с вами будет отдельный разговор об этом, и мы сфокусируемся на диалогах. Для начала мы вспомним о том, что реальность как таковая нам недоступна. Она слишком сложна и постоянно меняется. Мы не видим всё как есть и можем действовать, опираясь лишь на свои представления о ситуации. Как на болоте. Помните, мой партнёр в середине проекта сказал: «Слушай, давай сделаем следующий этап на неделю раньше»? А я «услышал» его так: «Мы нарушим планы, потому что я несерьёзно отношусь к нашим договорённостям». И я не задумываясь выпалил: «Ты вообще представляешь, сколько всего нам придётся менять?!» А он просто хотел позаботиться о деле, поскольку ситуация изменилась и наш старый план мог завести нас в тупик. Мы видим, что я воспринял его предложение из недоверия – был негативно предвзят.

Моя трактовка его слов автоматически вызвала во мне гнев, и я «полез в бутылку». Думаю, этот механизм мы с вами уже понимаем одинаково. Допустим, я выбираю доверять – исхожу из того, что он хочет того же, чего хочу я. Тогда моё тело настраивается дружественно, но при этом я всё ещё не понимаю, что он имел в виду. Например, я не стал думать: «Он хочет нарушить планы потому, что несерьёзно относится к нашим договорённостям». Вместо этого я подумал: «Буду доверять! Он опытный и точно знает, что нужно делать. Как хорошо, что не нужно вникать! Просто соглашусь с ним и вернусь к своим делам». С такой трактовкой я хорошо себя чувствую и не провоцирую конфликт. Здорово. Но я согласился, не понимая собеседника… Могло быть так, что мой партнёр не знает, стоит ли менять планы в проекте, а просто предлагает мне подумать над этим? Запросто. Но теперь он получил сигнал, который легко истолкует как согласие со всем, что придёт ему в голову.

Он может наломать дров, а я потом буду думать: «Может, я зря ему доверял?» Как у Артёма произошло с его подчинёнными. Проблема в этой ситуации уже не в том, что я «полез в бутылку». Я вёл себя мирно. Проблема в том, что я истолковал его слова однозначно – у меня появилась всего одна версия того, что он имел в виду. А если версия одна, то это та версия, которая подтверждает мою картину. Значит, реальность меня не интересует и я смело «шагаю через болото кратчайшим путём». Что конкретно мы можем делать в общении, чтобы понять человека? Вот два шага, о которых Михаил поведал